Accidental project manager
(APM) atau Proyek manager yang
tidak sengaja
Didalam
konteks manajemen proyek terdapat istilah Accidental
project manager (APM) atau Proyek manager (PM) yang tidak sengaja. Arti “tidak sengaja” disini mengandung makna tersendiri
untuk diketahui dan dipahami. APM tercipta atau ada disebabkan karena kurangnya
personel dalam tim dari sisi jumlah atau keahlian sehingga diperlukan seseorang
yang dipilih menggunakan metode ad-hoc
untuk mengisi posisi manajer proyek dan mengimplementasikan
proyek besar/kecil (Orfano and Slaght, 2016). APM memiliki perbedaan
dengan PM pada umumnya, seperti tabel dibawah:
Tabel 1 Perbandingan PM biasa dengan APM
(Bourne, 2005)
Isu
|
APM
|
PM umum
|
Pendidikan
|
Teknis:
teknik atau ‘hard’ science
|
Area
proyek: manajemen, teknik, fungsional
|
Masuk ke
manajemen proyek
|
Tidak
disengaja
|
Direncanakan,
melalui kualifikasi
|
Keinginan
berkembang
|
Kembali
ke bidang teknis
|
Tetap
dalam manajemen proyek
|
Pendidikan
lanjut
|
Tidak
diketahui, kemungkinan masalah teknis
|
Manajemen
proyek
|
Pandangan
tentang manajemen proyek
|
Sesuatu
yang tidak diinginkan dalam karir
|
Menarik,
menantang, bermanfaat, progresif terhadap tugas
|
Orientasi
tujuan profesional
|
Khusus di
teknis
|
Umum, tingkat
manajerial yang berkemajuan
|
Pengetahuan
dan keahlian yang dibutuhkan
|
Manajerial
teknis yang rinci dan mendalam,
|
Umum,
ruang lingkup luas, manajemen proyek profesional
|
APM biasanya
memiliki latar belakang teknis, insinyur, programmer, analis sistem, keahlian
di bidang TI atau berasal dari latar belakang yang berhubungan dengan fungsionalitas
seperti manajer penjualan atau manajer sumber daya manusia. Sebaliknya, PM umum
biasanya adalah yang memiliki pendidikan manajemen proyek formal dan memiliki keterampilan
manajemen dan organisasi. PM umum juga mungkin memiliki pengetahuan yang
berkaitan dengan fungsi, fitur atau industri dari proyek (Bourne, 2005).
Oleh karena itu dibutuhkan beberapa point penting bagi orang yang ditunjuk
sebagai APM agar bisa memimpin proyek sesuai dengan yang ditargetkan, contohnya
sebagai berikut:
a.
Leadership
traits / Karakter kepemimpinan
Didalam literatur manajemen umum menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan
dan kompetensi manajer adalah kunci keberhasilan kinerja dalam bisnis, dan
banyak penelitian telah mengkonfirmasi korelasi antara kepemimpinan dan kinerja
perusahaan (Turner and Müller, 2005). Inti dari kepemimpinan
terletak pada kemampuan untuk mengontrol bawahan untuk bekerja sesuai dengan
tugas dan porsinya masing-masing. Pendekatan kepemimpinan harus disesuaikan
dengan situasi. Pemimpin terburuk adalah yang tidak menyadari atau tidak peduli
pada apa yang dipimpin (Pinto and Kharbanda, 1995). Menurut (Kumar, 2009)
beberapa masukan sebagai APM yang ideal adalah :
1. Mampu
memberikan memotivasi untuk mencapai visi perusahaan dan menginspirasi anggota
tim agar melakukan yang terbaik dalam menyelesaikan pekerjaan dengan sungguh-sungguh
berkontribusinya di proyek.
2. Berupaya
membangun tim agar bisa saling membantu untuk mencapai tujuan.
3. Mampu
bernegosiasi, memahami dan mengkomunikasikan setiap aspirasi atau masalah yang
dihadapi anggota tim. Dengan begitu AMP menciptakan lingkungan proyek berintegritas
dan terbuka dalam kemampuan berkomunikasi.
4. Berkenan
mendengarkan memahami dan mempertimbangkan pendapat anggota tim sebelum membuat
keputusan dalam tim.
5. Mengajak
anggota tim proyek dan pemangku kepentingan lain untuk berkolaborasi dan
bekerja sama menuju tujuan proyek.
b.
Soft
skills / keterampilan interpersonal
Keterampilan interpersonal yang sangat baik atau soft skill adalah syarat yang diperlukan untuk sukses sebagai APM.
Beberapa penelitian berpendapat bahwa keterampilan/soft skill dapat diajarkan dan dipelajari daripada keterampilan
yang bersifat bawaan lahir (Gillard, 2009). Soft
skill seperti kemampuan berkomunikasi, bernegosiasi, keterampilan memimpin,
membimbing, mempengaruhi tim, manajemen waktu diperlukan saat membuat keputusan
(Krauss, 2012; Troukens, 2013).
Perlu dipahami bahwasanya soft skill
tidak mudah dipelajari dan diukur seperti hard skill yang bisa nilai secara langsung. Kecenderungan orang
teknis adalah enggan dan mengesampingkan soft
skill sebagai sesuatu yang tidak perlu karena tidak nampak. Sebagai APM
haruslah siap dan bersedia belajar untuk meningkatkan soft skill dengan membuka diri berkomunikasi dengan orang lain,
mengikuti pelatihan karena menjadi hal yang wajib dimiliki oleh seorang proyek
walaupun berasal dari orang teknis.
c.
Technical
expertise / keahlian teknis
Pada organisasi bidang TI, APM tentunya tidak bisa menghindari
keterlibatannya dengan sisi teknis maupun fungsional lainnya. Karena APM yang
memimpin dari awal bagaimana suatu proyek mulai dikerjakan hingga
didokumentasikan baik dari sisi teknologi maupun manajemen. Keahlian teknis
disini bisa diartikan bagaimana seorang yang dipilih sebagai APM memiliki pengetahuan
atau keahlian dalam bidang software,
hardware, configurasi disamping keterampilan soft skill. Menurut (Gillard, 2009) keahlian teknis untuk menyelesaikan tugas yang
memenuhi standar kinerja serta sesuai dengan waktu dan biaya yang direncanakan
sangat berpengaruh pada keberhasilan proyek. Keahlian atau pengetahuan teknis
AMP harus terus ditingkatkan dengan cara terus belajar, mengikuti seminar, workshop atau dengan membaca artikel
dari jurnal ilmiah atau buku.
Dengan memiliki kemampuan teknis, seorang APM akan lebih bijaksana
dalam memberikan tugas dan tanggung jawab kepada bawahannya sesuai dengan
kompetensi di bidangnya masing-masing. Sebab dengan demikian para bawahan
khususnya bidang teknis akan merasa siap dan peduli karena diberi kepercayaan
oleh orang yang ahli di bidang teknis. Selain itu dengan memiliki kemampuan di
bidang teknis, AMP dapat lebih langsung melakukan evaluasi dan penilaian
terhadap proses, metode atau hasil teknis yang dikembangkan dalam proyek.
d.
Complexity
/ kompleksitas
Pada lingkup proyek TI yang besar terdapat tingkat kemajemukan yang
besar pula. Hal ini disebabkan oleh banyaknya komponen berbeda (software, hardware, human, finance )
yang harus saling melengkapi untuk mencapai tujuan yang sama yaitu memberikan
hasil proyek yang memuaskan. Dimulai dari tim yang jumlahnya besar dan terdiri
dari berbagai disiplin, berbagai organisasi, dan bisa saja tersebar di berbagai
lokasi. Perbedaan versi software dan
bermacam konfigurasinya. Ketersediaan hardware
dan segala kelengkapannya, semua berkaitan dengan anggaran keuangan untuk bisa
mengcover semuanya. Lingkungan yang kompleks akan menghadirkan fungsi komunikasi
yang tinggi. Untuk itu APM harus memahami kondisi dan membuka diri untuk menerima
pendapat orang lain (Gillard, 2009). Pemahaman terhadap kompleksitas sangat
dibutuhkan karena berhubungan dengan langkah dalam mengambil keputusan. AMP
bisa memetakan semua bagian proyek, memecahnya menjadi beberapa prioritas,
menentukan anggota tim yang tepat untuk menhandle,
dan terus mengontrol keseluruhan proyek.
Reference:
Bourne, L. (2005) The Accidental Project Manager.
Available at: https://mosaicprojects.com.au/PDF_Papers/P036_The_Accidental_PM.pdf
(Accessed: 19 January 2019).
Gillard, S. (2009) ‘Soft Skills and Technical Expertise of
Effective Project Managers’, Issue s in
Informing Science and Information Technology, 6. Available at:
http://iisit.org/Vol6/IISITv6p723-729Gillard599.pdf (Accessed: 19 January
2019).
Krauss, B. R. (2012) The
Accidental Project Manager. Available at:
www.pmi.org/~/media/PDF/Home/PMJDec2010_ACCIDENTAL.ashx (Accessed: 19 January
2019).
Kumar, V. S. (2009) Essential
Leadership Skills for Project Managers. Available at:
https://www.pmi.org/learning/library/essential-leadership-skills-project-managers-6699
(Accessed: 20 January 2019).
Orfano, S. and Slaght, G. (2016) The Accidental Project Manager. Available at:
https://tspace.library.utoronto.ca/bitstream/1807/93064/1/IFLA_OrfanoSlaght_AccidentalPM.pdf
(Accessed: 19 January 2019).
Pinto, J. K. and Kharbanda, O. P. (1995) ‘Lessons for an
accidental profession’, Business Horizons,
38(2), pp. 41–50. doi: 10.1016/0007-6813(95)90054-3.
Troukens, K. (2013) Sharpen
your Soft Skills in this Workshop of Underestimated Project Management Tools.
doi: 10.1016/j.jacc.2008.12.079.
Turner, J. R. and Müller, R. (2005) ‘The Project Manager’s
Leadership Style as a Success Factor on Projects: A Literature Review’, Project Management Journal, 36(2), pp.
49–61. doi: 10.1177/875697280503600206.
